创始人模式
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飞书用户26342024年9月3日修改
在上周的 YC 活动中，Brian Chesky 做了一场演讲，所有在场的人都会铭记在心。我之后与大多数创始人交流时，他们都说这是他们听过的最棒的演讲。Ron Conway 甚至生平第一次忘了做笔记。我不会在这里尝试重现那次演讲的内容，而是想谈谈一个它引发的问题。
Brian 演讲的主题是关于如何管理大公司的一些传统智慧是错误的。随着 Airbnb 的成长，好心人建议他必须以某种方式来管理公司以便扩展。这些建议可以乐观地总结为“雇佣优秀的人，让他们有空间去完成他们的工作。”他听从了这些建议，结果却是灾难性的。所以他不得不自己想办法寻找更好的方式，其中一部分灵感来自于研究 Steve Jobs 是如何管理苹果公司的。目前看来，这种方式似乎是有效的。现在，Airbnb 的自由现金流利润率已经是硅谷最好的之一。
这场活动的观众包括我们资助的许多最成功的创始人，他们一个接一个地说自己也经历了同样的事情。他们也收到了关于如何在公司发展时管理公司的相同建议，但这些建议不仅没有帮助他们的公司，反而伤害了他们。
为什么大家都在告诉这些创始人错误的东西？这是我最大的疑问。在思考了一段时间后，我找到了答案：他们被告知的是如何管理一个你没有创立的公司 —— 如果你只是一个职业经理人，应该如何管理一家公司。但这种管理模式效果要差得多，以至于对创始人来说，这种方式感觉就是错的。创始人可以做一些经理人不能做的事情，不做这些事情对创始人来说感觉是错误的，因为确实是错的。
实际上，有两种不同的公司管理方式：创始人模式和经理人模式。直到现在，即便在硅谷，大多数人也隐含地认为扩展一家初创公司意味着切换到经理人模式。但是我们可以从那些尝试了经理人模式的创始人们的沮丧中推断出另一种模式的存在，以及他们成功地逃离这种模式的尝试。
据我所知，目前还没有专门讲述创始人模式的书籍。商学院甚至不知道它的存在。我们现在所拥有的只是一些个别创始人自己摸索出来的实验。但现在我们知道我们在寻找什么，我们就可以开始探索它。我希望几年后，创始人模式将像经理人模式一样为人熟知。我们已经可以猜到它与经理人模式的一些不同之处。
经理人被教导的公司管理方式似乎有点像模块化设计，意思是你把组织架构中的子树当作黑箱来处理。你告诉你的直接下属该做什么，而他们要自己去弄清楚如何做。但你不会涉及他们具体做什么。那样做会被认为是微观管理，而这是不好的。
雇佣优秀的人，让他们有空间去完成他们的工作。这样描述听起来很好，不是吗？但实际上，从一个个创始人的报告来看，这通常意味着：雇佣职业的伪装者，并让他们把公司搞垮。
我在 Brian 的演讲中以及在之后与创始人们交谈时注意到的一个主题是被“煤气灯效应”影响的感觉。创始人们觉得自己被两方面的人“煤气灯效应”了 —— 一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的人，另一方面是当他们这样做时为他们工作的人。通常当你周围的每个人都不同意你的观点时，你的默认假设应该是你错了。但这是少数例外之一。没有做过创始人的风险投资人不知道创始人应该如何管理公司，而 C-level 高管群体中则包括世界上最巧妙的说谎者之一。 [1]
无论创始人模式包含什么，很明显，它将打破 CEO 只能通过直接下属与公司接触的原则。“越级”会议将成为常态，而不是一种如此不常见的做法，以至于为此专门起了个名字。一旦你放弃了这种约束，就有许多选择可以探索。
例如，Steve Jobs 曾经为他认为苹果公司最重要的 100 个人组织年度退修会，而这些人并不是组织架构中排名最高的 100 人。你能想象在一家普通公司做到这一点需要多大的意志力吗？然而，想象一下这样的做法能带来多大的帮助。它可以让一家大公司感觉像一家初创公司。Steve 之所以不断举办这样的退修会，想必是因为它们有效。但我从未听说过其他公司这样做。所以这到底是个好主意，还是个坏主意？我们仍然不知道。这说明我们对创始人模式了解得多么少。 [2]
显然，创始人无法继续以他们管理 20 人公司时的方式来管理 2000 人的公司。在某种程度上必须进行一些授权。自治的边界会在哪里，以及这些边界有多清晰，可能会因公司而异。甚至在同一家公司内部，这些边界也会随着管理者建立信任而有所变化。因此，创始人模式将比经理人模式更复杂。但它也会更有效。我们已经从个别创始人摸索出的例子中知道了这一点。
事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现一些个别创始人已经在大部分方面接近了 —— 尽管他们所做的事在很多人看来是古怪的甚至更糟糕。 [3]
有趣的是，我们对创始人模式的了解还这么少，这其实是个令人鼓舞的想法。看看创始人们已经取得的成就，而他们是在逆风中实现了这些成就。想象一下，当我们能够告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley 那样管理公司时，他们还能做些什么。
注释
[1] 更为外交的措辞是：有经验的 C-level 高管通常非常擅长向上管理。我认为在了解这个世界的人中，没有人会对此表示异议。
[2] 如果这种退修会的做法变得如此普遍，以至于连以政治为主导的成熟公司也开始这样做，我们就可以通过受邀者在组织架构中的平均深度来量化公司的衰老程度。
[3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立起来，人们就会开始滥用它。即使是那些不该的事情，无法授权的创始人也会以创始人模式为借口。而非创始人的经理人也会决定他们应该尝试像创始人那样行事。这可能在某种程度上奏效，但当它不起作用时，结果将是混乱的；模块化的方法至少限制了一个糟糕的 CEO 所能造成的损害。